Цифровизация отчётности и управление процессами

Юристы, бухгалтеры, маркетологи. Снабжение. То есть непонятно, чего они делают. По факту, да, там вроде шевелится, какие-то отчеты подаются, но вот непонятно. Так вот, технология отчетов, она сразу все станет ясна. Что у вас там, может быть, в отделе бухгалтерии три бухгалтера лишних, а может быть, наоборот, бедолаги работают по 12 часов, и вы вот-вот потеряете ваших ключевых бухгалтеров. Может быть. Обычно, правда, маловероятно. Обычно, когда начинается работать, вот тут-то все кричат: "Иван Иванович, нам нужно срочно еще 5 бухгалтеров, мы тут не зашиваемся." А вот когда работы мало, что делают? Точно, молчат, как партизаны.

Снабжение, выбор поставщика материала, все раскладывается на куски. Сначала, значит, составить таблицу поставщиков, дальше написать требования, какой материал нужен, на каких объектах, запросить коммерческие предложения. Да, разбить задачу на этапы, ничего себе, надо мозги напрячь, ничего страшного, ваш снабженец с этим справится, я вас уверяю. И более того, когда он начнет напрягать свои мозги, вы как-то получите, что результат его работы становится лучше. И он буквально вот, если он добросовестный, если он хороший человек, хороший сотрудник, то он тоже воспрянет грудью и поймет, что вот оно, вот он тут где-то может раскрыться.

Над планированием этого сложного проекта, над тем, чтобы его сделать лучше, над тем, чтобы не просто позвонив в первые три попавшиеся компании, выбрать поставщика, а потом утверждать с пеной у рта, что это был осознанный выбор, мучительный. "Иван Иванович, вы не поверите, я обзвонил сто компаний." В чем разница между разбором одной задачи и отчетом? В одной задаче мы концентрируемся на ней, а разбирая отчет, мы можем посмотреть на тенденцию. Если мы видим, что у человека явно в этой задаче превышена норма, в этой превышена, здесь вообще непонятно, чем занимался, то мы уже можем ему дать обратную связь по всему его рабочему дню, отметив негативные тенденции.

Например, в нескольких задачах он не указал результат работы, мы уже можем, как руководитель, написать ему комментарий к отчету: "Дорогой Вася, к сожалению, ты не соблюдаешь формат занесения задач в систему постановки их." И поэтому вот это уже тенденция, и дальше я за ней понаблюдаю, и возьму себе ее на карандаш. А вы оцениваете именно то, как вы, как руководитель, как вы считаете, как сотрудник отработал этот день? То есть он с пользой его для компании отработал? Или в этот день превалировали какие-то задачи неважные, хреново, где он расставил приоритеты? Или не обратился к вам, где это нужно было сделать?

И вот обязательно управленческий вывод, и самое важное: вы как руководитель, вы всегда делаете управленческий вывод. Вы посмотрели отчет, даже не зафиксировали, пусть забыли, но всегда делаете его. А вот делает ли этот управленческий вывод ваш топ-менеджер или руководитель среднего звена, и какой это вывод? Это большой вопрос. Вот здесь как раз таки и есть основное преимущество оценки рабочих отчетов. Потому что и средний менеджер, вы увидите, как он мыслит, вы увидите, какой вывод сделал. Может быть, вы открываете отчет, там все задачи не нужны, у него стоит плюс и написано "хорошо, молодец, сделает важные задачи." Алло, дружище, ты там управляешь вообще или как? Уже ситуация, в которой надо разбираться.

Помимо сотрудников, еще и контролируется посредством этих отчетов, еще и тут менеджер.

Да, то есть это, как вот я говорил, это цифровизация управленческой работы. То есть вы можете посмотреть, как работают сотрудниками руководителей среднего звена. А это основная проблема в любой компании. Бездарно затрачивая время на доделках и переделках, это тоже очень такой болезненный вопрос.

Планирует что-то делать, если мы не понимаем, как он это планирует делать, очень велика вероятность, что эту работу придется переделать. Что мы получим? То есть у него есть какой-то план, он где-то в голове, он ни с кем не обсудил его, по факту получается результат вообще нам не нужен, либо он отличается от того, что нам нужен. Либо он вообще сделал не ту задачу.

Так вот, когда есть план, мы можем с помощью алгоритма, то есть мы можем попросить человека написать алгоритм, как он планирует решать задачу в этом плане, и повлиять, особенно если это составная задача, состоит из нескольких этапов. И мы сразу видим: эй, дружище, а где же там этап исследования рынка? Ты что, это сразу решил переходить к формированию конкурентных преимуществ без исследования рынка? Ну, знаешь, придется переделывать.

Так вот, не придется. Вы на этапе плана обсудите, и более того, те задачи, которые сотрудник делает впервые, по которым нет регламента, просите, чтобы он отдельно, чтобы вам не разбирать каждый план, естественно, как руководителю, просите, чтобы он вам сообщал об этих задачах заранее и обращался. Но не тогда, когда он увидел эту задачу, а, например, он планирует на неделю и видит среди планов на неделю таких задач 5. Он собирает их одной пачкой, пишет по ним план, свои предложения и приходит в интервал одного часа и обсуждает их, а не дергает вас каждый день по два раза.

Получается, что по многим дням план уже фактически составлен, то есть большая его часть составлена. Это к вопросу о том, как многие спрашивают: а вот сколько он будет тратить на составление плана? Да, план почти будет составлен. Да, конечно, какие-то будут новые задачи, приоритеты надо будет поменять, но план уже будет. То есть это облегчает очень сильно составление его.

И более того, составлять план я все-таки рекомендую с вечера. Сотрудник вечером в конце рабочего дня составляет план на следующий. И уже, когда приходя утром, может быть, посмотрев свою почту, увидев сотни благодарностей от клиентов или чего-то другого, кто как, он уже его корректирует по факту. Но когда фиксирует он его в тот момент, когда он составил вечером, то есть он зафиксировал план вечером, и это показывает, что это фиксирует сам факт составления плана, и этот план оценивается прежде всего.

Если ты не развиваешь наш процесс, у меня возникает вопрос. Даже если ты хороший специалист, наверное, я постараюсь найти на рынке труда человека, который будет хорошим специалистом и будет мне развивать процесс.

То есть он должен делать так, чтобы этих граблей становилось всё меньше и меньше.

Да.

В идеале, чтобы их не было.

Да. И, конечно, мы как руководители, мы ему в этом помогаем, мы подсказываем. Мы не перекладываем, естественно, полностью на него за это ответственность, но он становится активным в этом участником.

На мой взгляд, процесс крайне сложно улучшать, пока он у вас не описан. Что вы там будете улучшать? О, у меня есть идея, ну и что? И кто, куда вы её зафиксируете? Как человек, который будет повторять этот процесс в следующий раз, как он вспомнит о вашей идее? И как вы найдете, конечно, да, когда у вас описаны этапы, вы можете посмотреть, ага, вот у нас есть какие-то проблемы на этапе, например, много, вот есть этап там первичного отбора, за пять минут интервью, там основные, базовые пять вопросов по должности, и сразу мы решаем, подходит человек или нет, да, то есть если он не знает базовых вещей, то стоит ли тратить два часа на собеседование с ним.

Мы видим, что после этих вопросов к нам приходит на подробное собеседование много мусорных кандидатов, которые по факту не соответствуют. Мы смотрим в регламент. Какие это вопросы для вот этой должности и как их скорректировать так, чтобы исправить эту ситуацию? То есть мы находим этап, мы можем таргетировать этап, найти, в котором есть проблема, и подумать, увидеть, что в нем не так.

А так бы нам пришлось проводить опрос, как вот делаешь, какие вопросы задаёт. И человек говорит, ну я там вот иногда вот эти, иногда вот то. И мнение от факта вам фактически тоже не отделить. То есть регламент — это ещё одна важная технология, которая создана в том числе для отделения мнения о факте от самих фактов.