Интервью: продажи, пилоты и управление персоналом (BITREX24 с Михаилом и Натальей)

У некоторых людей нет элементарной подушки. Я спрошу, сколько вы продержитесь? И кто-то говорит три месяца, кто-то говорит месяц, а кто-то говорит... Пару дней. Пару дней, вот реально.

Малый-средний бизнес. Как бы терпеть можно. Государство идет навстречу.

Стоит ли с большими отсрочками работать?

Люди помнят добро. Люди помнят, и у нас очень много людей, которые реально благодарны.

Все-таки, сколько шансов можно давать сотруднику, и стоит ли верить в долгую?

Друзья, подписывайтесь на канал 1S BITREX для бизнеса.

Друзья, здравствуйте. Это проект BITREX24 спрашивает. Это проект для бизнесменов, управленцев и тех, кто мечтает ими стать. Меня зовут Михаил Москотин. Я бизнес-тренер, коуч-психолог, тренер компании Business Relations. И здесь мы встречаемся с реальными людьми, с предпринимателями, отвечаем на их вопросы. Мы обсуждаем темы управления персоналом, командообразования, мотивации людей. Мы говорим над темой продаж и клиентского сервиса. В общем, все то, что так важно, ценно и интересно современным предпринимателям.

Итак, друзья, у меня отличная новость. У меня сегодня новый гость. Это Наталья Краснобаева. И, наконец-то, у нас в студии девушка. Наталья, я очень рад вас видеть. Здравствуйте.

Здравствуйте. Всех приветствую. Я Наталья Краснобаева, директор компании Роспартнер. Мы настоящая фабрика по экономии времени в бизнесе. Работаем в двух направлениях. Настраиваем процессы на эффективность и следим за здоровьем IT-системы, избавляя от рутины.

Наша цель — топ 100 IT-компаний в России и полный портфель классных, эффективных и полезных проектов. На настоящий момент у нас три премии Рунета, и мы не собираемся останавливаться на достигнутом.

С Михаилом хочу обсудить продажи и людей. Это важно в нашей IT-сфере. Думаю, что будет много классных лайфхаков.

Наталь, я знаю, что у вас есть много вопросов. Готов отвечать на них. Все, что знаю, расскажу. Что не знаю, честно признаюсь, что не могу помочь. Но я думаю, что решение найдем в любом случае. Давайте начнем с первого вопроса.

Ну, первым, конечно же, хочется начать с продаж, увеличения продаж, увеличение выручки. И вопрос следующий. У нас есть собственный продукт, платформа IOPS-решения, это управление данными и событиями с помощью искусственного интеллекта.

И мы два года примерно назад ее вывели на рынок и активно начали продавать. И столкнулись с таким моментом, что заказчик чаще всего хочет пилот, пилот бесплатный, для него хорошо, а для нас невосполнимые потери.

Как сделать пилот платным?

Наталь, очень классный вопрос. Я когда-то занимался чем-то похожим. У нас был проект GPS-навигация. Это только когда зарождался рынок GPS-навигации в России. И мы тоже делали пилотные проекты, но мы делали это абсолютно осознанно. То есть это тот инструмент, который когда-то использовала компания Xerox. Она принесла к Xerox, знаете наверняка эту историю, копировальные аппараты в офисы, сказала: «Вы попользуйтесь, а через 20 или 30 дней мы заберем».

И когда возвращались специалисты, чтобы забрать, большая часть людей сказала: «Нет-нет-нет, не забирайте, оставьте». Поэтому в этом случае, с точки зрения «Я клиент, мне, конечно, интересно, чтобы пилотный проект вы мне дали бесплатно». Понятно, что с точки зрения бизнеса это не всегда выгодно и интересно как-то так.

Но я искренне считаю, что люди не идиоты, и вы далеко не глупый человек, если создали классный продукт, и у вас офисы по всей России, и клиенты ваши не идиоты. Я всегда считаю, что чья-то боль – это чей-то бизнес. То есть, если вы подумаете, как сделать так, чтобы пилотный проект для клиента стал ценен. То есть, чтобы я готов был за это заплатить деньги.

Что в него добавить? Может быть, оставить его как есть, но по-другому его переупаковать. А может быть, он у вас и сам классный, и упакован хорошо, но об этом не знают клиенты. Может быть, вы считаете, что ваш пилот он мегаполезный, мегакрутой, мегагениальный, и люди должны за него заплатить какие-то деньги, а клиент этого не видит.

Вот с разных сторон посмотрите на эту историю. Еще раз, добавить ценности, упаковка и показать выгоду клиенту. Вот, наверное, три вещи, которые бы я порекомендовал. А может быть, еще четвертая вещь, может быть, подумать, за счет чего. То есть, куда занести эти издержки на пилот? Коллеги ваши, кстати, пилоты делают платно, бесплатно? Вот такой вопрос.

Есть разные ситуации.

Разные ситуации.

Да, есть огромные пилоты, делают бесплатно, чтобы потом, соответственно, как говорится, заякориться в клиенте.

Да. И я, например, знаю, что та же компания Amazon и много международных компаний, они первого клиента, то есть первую сделку проводят в минус, для того, чтобы вовлечь клиента в свой продукт, свою услугу, а дальше создать с ним отношения.

Гораздо страшнее, когда мы пилот сделали бесплатный, а потом еще и клиента потеряли. Вот это, мне кажется, страшно, что где-то недокрутили, недосоздали отношения, не показали выгоду, ну, в общем, совершили какие-то ошибки.

Вот-вот четыре вещи, которые, мне кажется, можно тут как-то покрутить и посмотреть.

Ну да, думаю, покрутим тогда. И в сфере последних событий тоже вопрос актуальный.

Сейчас не только пилоты, сейчас, скорее всего, проекты будут с большими отсрочками. Вот хотелось бы услышать ваше мнение.

Вот малый и средний бизнес терпеть можно, государство идет навстречу. Стоит ли с большими отсрочками работать или все-таки немножко по факту терять клиентов? По факту говорит, что мы не готовы вести сейчас работу за 0 рублей, а с отсрочкой в полгода-8 месяцев, кто знает, сколько это будет, надеяться на оплату.

Наталья, риск точно есть. Риск точно есть, и здесь даже больше вопрос, наверное, не ко мне, а вопрос к вам, насколько вы финансово сами готовы к такой модели работы.

Ну, приведу пример. Когда все это только начало происходить, там, и с долларом, и с нефтью, и с карантином, мы командой собрались и подумали, как поддержать наших клиентов и вообще предпринимателей, там, управленцев в этой стране. И мы, например, сделали трехдневные бесплатные консультации. То есть мы три дня, с утра до вечера, четыре тренера нашей команды проводили бесплатные консультации. Не навсегда, не на восемь месяцев, не на год, а на три дня. Чтобы понять, во-первых, что происходит, и поддержать людей.

Вы можете сделать какие-то вещи для поддержки постоянных клиентов? То есть просто взять список постоянных клиентов. Что нам сделать, чтобы эти люди выиграли? И это возможность сейчас, вот эта ситуация, создать с ними такие отношения, чтобы они никогда от нас не ушли. Потому что люди помнят добро. Поэтому первое, я бы, наверное, подумал, как поддержать текущих клиентов. Что можно им сделать, да, чтобы они выиграли.

Восьмимесячный проект без денег, я сейчас примеряю на себя. Я бы, наверное, не пошел. Причем, опять же, смотрите, я не знаю, с компанией Coca-Cola я бы пошел, со Сбербанком я бы пошел. Потому что эти ребята явно выживут, и у них все хорошо. Понятно, что трудности есть у всех.

Но а если это малый и средний бизнес, который... Я просто консультировал три дня клиентов, и я, Наталья, понимаю, что у некоторых людей нет элементарной подушки. Я спрошу, сколько вы продержитесь? И кто-то говорит три месяца, кто-то говорит месяц, а кто-то говорит…

Пару дней.

Пару дней, вот реально. Ну, понятно, что в эти проекты точно не стоит идти. То есть тут еще, наверное, надо пофильтровать клиентов. Понять, какая у них финансовая ситуация.

Работа с рисками, да?

Ну, конечно, потому что может быть, с кем-то и стоит идти в долгую, и они это точно оценят и запомнят.

Ну, понятно, что это все должно быть прописано юридически, да, чтобы не было там: «Спасибо, Наталья, вы очень добрая, у вас красивые глаза, спасибо, что нас поддержали, мы дальше сами».

Поэтому, наверное, вот как-то так я бы прокомментировал.

Да, спасибо. Еще про продажи.

Да, давайте, давайте, моя любимая тема.

У нас, я как уже сказала, есть несколько направлений продаж. Мы собственную платформу продаем, Битрикс-24 интерфейс-решение, крупные эти решения на нем, и поддержку информационных систем.

И, соответственно, у нас есть отдел продаж. И сейчас как бы сталкиваюсь с таким нараспутьем. Как вы считаете, универсальный должен быть менеджер по продажам? То есть все продают всё? Или их нужно делить по направлениям? То есть как-то целенаправленно по каждому? Вот что вы посоветуете?

В идеале для меня, чтобы каждое направление закрывал один специалист. Для чего? Для более глубокой проработки и детализации. Я не верю в то, что человек может быть специалистом во всём.

Знаете, и чтец, и жнец, и на людей игрец. То есть есть темы, в которых я реально не разбираюсь, и я, когда, например, меня приглашают на встречу или на консультацию, я говорю: "Коллеги, если я не являюсь специалистом, я вам честно скажу, я не являюсь, но я вам дам контакт, по крайней мере, того, кто лучше разберётся."

И вот то же самое в продажах. Я за то, чтобы специалист по продажам был настолько глубоко погружен в тему, чтобы клиент понимал, что этот человек, сидящий передо мной, ответит на любой мой вопрос, закроет любую мою боль, любую потребность.

Поэтому, если есть такая возможность, а это же, ну, вы понимаете, это расширение дела, я всегда за это. Я всегда за это. Понятно, там в стадии стартапа, наверное, мы все и чтецы, и жнецы, и на дуде, и игрецы. Но когда... 10 лет компании же вашей уже?

Да, мы уже не стартап, конечно.

Да, вы далеко не стартап. У вас огромное количество клиентов. Я думаю, что, наверное, с моей точки зрения, это более эффективная история. Когда я специалист, не знаю, вот в этой области, а рядом коллега, он в этой. При этом, да, мы посещаем одни тренинги по продажам, потому что психология продаж одна.

Но продуктовая история... Это простой пример. У меня сломался утюг, у меня утром командировка, мне надо, чтобы жена погладила несколько рубашек. Я вечером, утюг сломался, я окей, гугл, ближайший магазин. И я захожу, не буду называть название магазина, и там есть мальчик, он специалист по утюгам. А другой мальчик, он специалист по пылесосам. А третий, он по холодильникам.

И вот этот парень, я реально получил удовольствие, потому что он мне такие вещи рассказал про утюги. Я даже не знал, что про утюги можно столько всякой фигни знать. Полезный для меня. Я с радостью там эту сделку закрыл и купил утюг. Поэтому мне кажется, да. Тем более у вас более сложный продукт, чем утюги.

Ну да. Более того, они разные, абсолютно разные. И я сама... Вы просто упрочнили мое мнение, потому что я сама люблю продавать. Например, я продаю Битрекс. Я знаю, как лучше и правильнее сделать в большом проекте. Я не понимаю, как, например, кто-то может мне продать тот же самый Битрекс, не любя его и не разбираясь вот прям во всем функционале.

Наташ, вот это то, о чем я говорю на каждом своем тренинге, в каждом своем видео. Я выбираю продавать Битрикс. Значит, моя задача — влюбиться в Битрикс так, чтобы в этой стране не было ни одного человека, кто знает... Равнодушного к этому продукту. Да.

И тогда люди же верят, они же эту энергию чувствуют, они же понимают: блин, она реально, она профи, она верит, она влюблена. Все.

А дальше уже вопрос технических моментов, переговорных навыков, закрытия сделки. Подписали и работаем. Поэтому вот я рад, что вы так смотрите на эти вещи.

Все-таки по направлениям. Да, спасибо.

Еще вопрос.

Вопрос, я думаю, уже перейдем к персоналу. Тоже вопросов по персоналу много. Ну, про продажи можно вообще бесконечно.

Бесконечно. Это такая тема.

По поводу персонала. Я смотрела ролики с вами на Ютубе, и вы говорили про... серия была про ошибки руководителя.

Управленца, да. Три ошибки управленца. Их семь, но там было про три.

Да, было про три, и одна из них – это вера. Вера и надежда сотрудника, людей. Я переложила это как-то на себя и задумывалась, почему ошибка, может, вы мне сейчас ответите.

Я как управленец очень часто сталкиваюсь с тем, что у нас молодой персонал, 25 среднего возраста. Мы берем студентов и растим их дальше. И они чаще всего, возможно, как-то начинают с чего-то, а потом уже понимают, что они могут больше в другом направлении и хотят переходить.

Где-то 6-12 месяцев поработают, не видят эффективности или не видят себя в этом направлении, не знаю, оператор технической поддержки, и говорят, что я хочу... Попробовать себя в другом. Да, в тестировании я буду мегаэффективен в несколько раз. Я даю ему эту возможность. Я, как говорю, я как на шахматной доске пробую фигуры на каждой клеточке. Кто-то поддерживает меня в этом, а кто-то нет из топ-менеджмента.

Вы как считаете, стоит ли давать людям такие шансы? Сколько можно давать? Потому что у меня есть такие примеры, которые два раза перескакивали на разные варианты. И я в них продолжаю верить, где-то они доказывают, что они эффективны, где-то получается, что все было зря. Вот все-таки сколько шансов можно давать сотруднику, и стоит ли верить долго, в долгую?

Я понял. Я хотел задать один вопрос, но вы на него практически ответили. Вот, ваш этот подход к сотрудникам в итоге приводит к результату, который вы ждете?

Ну, я бы сказала, что в большей степени да.

В среднем по больнице, сколько процентов приводит, сколько процентов не приводит?

Давайте так, из 10-6.

С 10-6 работает?

Да, вот такой где-то эффект.

Окей, тогда моя точка зрения, продолжайте. Что я называю верой в людей? О чем я говорил в этом ролике, и я это реально считаю большой ошибкой. Для меня это слабость управленца, который чаще всего просто за этой штукой прячет неготовность принять управленческое решение.

Ну, приведу несколько примеров. Я часто вижу такие ситуации, когда человека берут на испытательный срок. Например, говорят, у нас испытательный срок три месяца. И ты за три месяца должен сделать вот это, вот это, вот это. И человек говорит, да, окей.

Потом я встречаюсь. Вижу неэффективность этого сотрудника, причем сам управленец мне жалуется. Вот ты понимаешь, он у нас уже 6 месяцев такой бестолковый. Я говорю, подождите, подождите. А зачем вы его оставили, если вы видите, что воспитательный срок, он не подходит вам под вот этим ключевым критерием, который вы с ними проговорили? Он не делает вот это, вот это, вот это, не соответствует вот здесь, вот здесь, вот здесь. Зачем вы оставляете?

А дальше, я сотрудник, вы меня оставили. Я несоответственный, вы меня оставили. Какой я сигнал получаю от вас, как от руководителя?

Ну, всё хорошо.

Всё хорошо. Зачем мне что-то менять? То есть я считаю, что если вы установили какое-то правило, и вы его не соблюдаете сами же, это нарушение всей системы. Это как с детьми.

Вот для нас, для тренеров бизнес-релейдженса, Наташа, самое грустное слово – это слово «потенциал». Потому что это то, чего нет. Вот у меня в потенциале есть пресс, но по факту его нет. Я сейчас сижу и втягиваю живот, потому что стул не очень удобный, и я втягиваю живот, чтобы у меня лишние пару килограммов не вывалились, и я лучше выглядел в кадре. Но нет у меня пресса. Давайте признаем, да, я делаю гимнастику, я занимаюсь тренером, но пресса у меня нет.

То есть, на сколько будет эффект от того, чтобы не тренироваться?

Вот я про это. Просто, Наталья, я понял одну вещь очень простую, мне кажется. Многие люди ее не осознают. Многим людям в этой стране деньги не нужны.

Так, то есть нематериальная эффективность какая-то.

Да. Более того, многим людям в этой стране карьера не нужна.

Что нужно?

Ничего не делать.

А вообще?

Да.

А как же самореализация? Как же пирамида чуть выше середины?

Вот, Наташ, самореализация нужна не всем. Я тоже искренне долгое время думал, ну а как, самореализация.

Ну да, рост.

Рост.

Уверенность в себе, что я могу.

Конечно. Многим не надо. Многим нужен комфорт, безопасность, стабильность, чтоб не трогали, чтоб не лезли, не рисковать, не выглядеть идиотом.

Богат не тот, у кого много, богат тот, кому хватает.

Так и как быть.

Самая жуткая фраза, которую только можно сказать, я ее сейчас сказал. Я противник этой фразы. При этом это не про деньги, это не про богатство, это про отношения. Часто люди себя уговаривают. Лучше синиться в руках, чем журалю в небе. Где родился, там и пригодился. Меньше знаешь, крепче спишь. Много хочешь, мало получишь. Ну вот какие-то такие вещи.

Как быть? У меня решение такое. Искать тех, кому реально нужны деньги, искать тех, кому реально нужно саморазвитие, искать тех, кому реально нужна карьера, искать тех, которые реально любят клиентов.

У меня есть примеры, когда, например, ко мне подходит управленец и говорит: «Михаил, что делать? Они не хотят вообще учиться». Вот я заказываю тренера, я там говорю: «Давайте я вас отправлю там на коучинг еще». Не хотят. Что делать? Я говорю: «Запоминай, пишешь рекомендательное письмо и помогаешь трудоустроиться к своему главному конкуренту».

Хорошее решение.

Пусть там разрушают их бизнес.

Мне люди, которые не готовы заботиться о клиентах, мне люди, которые не готовы учиться, мне люди, которые не готовы расти и развиваться, к сожалению, не подходят.

Мне с ними не по пути. И мне кажется, Наташа, это очень честно.

Еще один вопрос задам, тоже частично цепляется за этот. Есть люди, которым ничего не нужно, вот мы обсудили, а есть люди, которым нужно. Они хотят показать свою ценность, они хотят участвовать во всех активностях.

Более того, вот в моей ситуации они советуют, как лучше сделать, и говорят, как я, например, делаю что-то не так. Я-то думаю, что я всё так делаю, а мне идёт обратная связь. Я к ней нормально отношусь, я достаточно самокритичный человек, я люблю, когда мне говорят негативную обратную связь. Я с ней работаю.

Но вот иногда, ну, на мой взгляд, да, это заходит достаточно далеко.

Приведите пример, что такое достаточно далеко.

Например, информационное поле в компании, в него, естественно, топ-менеджмент выдает определенную информацию.

Грубо говоря, я говорю так: все, что я делаю, это моя работа. С трудностями, которые у меня в моей работе возникают, я не хочу и не вижу целесообразным делиться со всей командой, со всеми сотрудниками.

Это как в самолете. Пилот, есть информация для пассажиров: температура за бортом минус 50, скорость 980. А есть информация для диспетчеров.

Все верно.

Информацию, которую передают диспетчеры, не надо передавать пассажирам, потому что может быть паника в самолете.

Вот, там АИ-пассажиры говорят: передавайте нам все. Мы хотим все вместе с вами сопереживать и финансовые разрывы, и недостаток персонала, или какие-то трудности в плане проектов. Рассказывайте все.

Я говорю, ребята, зачем вам это? Это будет лишняя паника. И начинаем разговаривать. Их число растет. Они хотят полное погружение в жизнь компании от и до.

Вопрос: как вы считаете, ну, во-первых, правильно ли, что я слушаю и периодически рефлексирую на такие темы? И когда такие темы достаточно остро встают, и я против этого, как работать, чтобы не угас пыл вот этого активиста, например, или активистов?

Тут два вопроса, я коротко на оба отвечу. Я всегда за обратную связь. И то, что мы делаем в консультациях, в тренингах, в консалтинге, в коучинге, во всех наших программах, 50% — это обратная связь. Я ее не люблю, но она очень полезна.

Это первое. Второе, по поводу негатива, я вас реально поддерживаю в этом, потому что я искренне считаю, что, например, какие-то вещи не всем нужно знать. Моим детям не нужно знать какие-то вещи, которые происходят у меня в бизнесе. Даже моей жене, прости, Катя, если ты смотришь это видео, не нужно знать какие вещи.

Потому что зачем? Потому что я за сутки этот вопрос решил. Она на это повлиять не может, а на сутки будет переживать.

Да, верно.

Вот. Теперь очень хорошая новость, что сотрудники подходят и говорят: «Наталья, мы хотим участвовать». Наталья, я вам прямо искренне завидую. Я думаю, что многие, кто нас смотрит, они прямо могут завидовать Наталье, потому что это правда, это очень классно.

Значит, вы создали хороший контекст. Я думаю, что вам нужно просто добавить градус открытости. Если они об этом просят, добавьте градус открытости. Но при этом, если вы понимаете, что какая-то информация реально может им навредить, а вы с этим сама справитесь или с помощью какого-то еще более ближнего круга, меньшей численностью, то лучше это, конечно, не делать, потому что ну а зачем?

А если есть какие-то вещи, знаете, простая русская фраза: «одна голова хорошо, а две лучше». Здесь мы можем реально просто… Ребята, нам нужно подумать. Давайте подумать. Вот у нас такая ситуация: как мы поступим? Причем у вас может быть уже решение какое-то есть, ну а при этом вы можете и другое найти.

Ну да.

Поэтому просто я бы на вашем месте добавил вот этот градус открытости, тем более они об этом просят.

А как не угасить инициативу, не наказывать никогда людей за инициативы? Потому что как только вы за инициативу наказали человека, все, тут сразу. То есть если у нас это в правилах прописано, он нарушил правила, и у нас за это идет какое-то наказание, окей, мы играем по правилам. Принцип электрического тока: не надо засовывать пальцы в розетку.

А если это нигде не прописано, а он просто решил попробовать, сделал что-то для клиента, но не получилось, похвалите, похвалите за инициативу. Да, убытки уже есть, их уже никуда не деть, уже мы где-то проиграли, но похвалите, тогда вы создадите вот этот контекст инициативы. Тем более он уже, насколько я понимаю, у вас создан.

Ну да, и я этим очень дорожу.

Класс, это очень круто.

Собственно, не хочу терять, поэтому в том числе посоветоваться.

Это очень круто, я рад.

Спасибо.

Пожалуйста.

Друзья, ну что, этот выпуск подходит к концу. У нас была очаровательная, умная, талантливая гостья. Мы очень здорово пообщались, мы обсудили вопросы мотивации, менять или менять людей, что делать с теми, кто не бежит, что делать с открытостью, как продлить этот контекст искренности, инициативы, что выдавать в эфир в компании, что не выдавать.

Ну, в общем, много-много всего полезного обсудили. Спасибо вам, что были с нами. И мы увидимся с вами в следующий вторник на канале «Битрикс24 спрашивает».

Наталья, спасибо вам еще раз огромное за эту приятную беседу. Удачного вам бизнеса.

А вам, дорогие друзья, предприниматели, я хочу сказать, чтобы вы знали. Битрикс24 и Business Relations мы вами гордимся, потому что вы реально герои, потому что вы делаете очень важную вещь в этой стране. Вы создаете что-то новое. Новые услуги, новые продукты, новые рабочие места. Берегите себя и своих близких.

Пока-пока.

Мы здорово пообщались с Михаилом, затронули все насущные темы. Естественно, очень много полезных советов, которые я записала на подкорку.

Буду обязательно работать с людьми, не буду прекращать обратные связи, какая бы она была негативная. Бизнес-завтраки. Возобновим и используем все, что нам посоветовал Михаил. И даже, возможно, будем в команде делать эти завтраки с Михаилом.

В части продаж. Да, придется поработать, попотеть, но те пунктики, которые Михаил посоветовал, возьму на вооружение и думаю, что столбики продаж поднимутся. И в ГОСе, и в Битве.

Друзья, подписывайтесь на канал «Для Бизнеса» и получайте готовые инсайты от лучших экспертов и специалистов.